1989年8月，S先生用先打广告后付款的方式，将其研制的桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了A集团创业的基石。1991年4月，珠海A新技术公司成立；1993年7月，A集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的A大厦一期工程动土，同年S先生当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，A大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工。各方债主纷纷上门，原“A集团”的资金链断裂，负债2.5亿元的S先生黯然离开。
（一）战略与经营目标确定
1994年8月，S先生提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施（如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等）稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的A科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，原“A公司”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链上的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入A大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。
（二）风险控制与监督
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，原“A集团”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在原“A集团”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万-5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但S先生一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了原“A集团”突发财务危机的致命伤。
与此同时，原“A集团”子公司的财务管理也不同程度地失控，资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司K公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，其保健品销售额为5.6亿元。但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
资料二：
1997年，S先生带领旧部研制新的保健产品，开始了负债重新创业。1999年，成立上海B生物科技有限公司。2000年，S先生悄悄还清了原“A集团”时期所欠的全部债务。2001年，成立上海C生物科技有限公司。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将其研制的保健产品的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了D集团公司。2004年，成立上海E网络科技有限公司，2006年，在开曼群岛注册A网络科技有限公司。2007年，更名为A网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
（一）战略与经营目标确定
全面冒进的多元化战略方向失误让S先生意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；最后是资金够不够。因此，新“A集团”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“A集团”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。
（二）风险控制与监督
新“A集团”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康（负债率维持在5%的标准上）。S先生锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是他的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新“A集团”建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新“A集团”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，S先生不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业。坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而其保健品部10年来的销售额100多亿元，坏账金额是0。结合资料一，分析原“A集团”的总体战略类型？并指出此种战略的风险。