甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业,资产达到1100亿元,年产钢能力超过3000万吨,年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年,该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱,完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资,因此该企业成本意识非常强烈,是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。
2005年,国家出台钢铁产业规划,原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下,该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年,该企业收购一家地方性钢铁企业A企业。A企业在收购前是亏损的,但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是:
(1)A企业在被甲公司收购前,银行不愿意贷款给它,收购之后,凭借甲公司的信誉,A企业很容易获得银行贷款,仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿;
(2)原来A企业的钢渣都浪费了,收购之后,钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元;
(3)被收购之后,A企业使用氧气的成本也降低了50%;
(4)甲公司通过向A企业输出管理和文化,极大提升了A企业的制造水平。
除了收购钢铁企业,甲公司还于2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业,该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司,力图以此为桥头堡,进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。
作为一家钢铁企业,甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展,甲公司于2007年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。
万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标,产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者,它们的营运方式与万成保险相同。
保险行业在兴起阶段,市场不成熟,消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱,人们相信养儿防老,对保险公司并不太信任,这主要是由于保险市场普遍采用佣金制,导致保险公司代理人的短期行为较严重,只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。
随着经济发展进入高速成长阶段,国民可消费的收入增多,对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品,如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,而这些产品一般在保险公司都能提供,所以国民对保险公司的可选择性较强。可是,国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。
在其他一些发展中国家,保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标,同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010年,万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后,得出以下的初步结果:
方案(一):制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务,参考发达国家的成功案例,利用银保跨行业合作的概念,在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。
对于此方案,万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候,应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。
方案(二):推行电子商务,开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务,其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。
对于此方案,万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。简要分析甲公司2006年发展战略的途径。并列举该种途径的动机;

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