表1是企业人员招聘中
A、B、C三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1～10分等级评分。表2是职业人格类型说明表。
(1)请结合表2提供的职业人格类型说明，分析表1中
A、B、C三位求职者各有什么职业人格特征，如果录用，建议安排在什么类型岗位？
(2)怎样看待这些测试结果？
由表1知，A：现实8，常规7，原则性强建议安排常规事物性工作，如质检员；B：管理8，建议安排初、中级管理职位；C：管理8，社会7，艺术6，建议安排高级管理职位，如销售、经营等经理、主管，经培训可胜任总监等职位。
(2)通过职业性向的检测，可以最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法可以降低人事不符及录用后离职的成本；可以为员工职业生涯规划、培训开发规划提供依据。
简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。
企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，它包括：
1)营造劳动安全卫生观念环境。树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。
2)营造劳动安全卫生制度环境。具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。
3)营造劳动安全卫生技术环境。内容包括：①直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。②完善劳动场所设计，实现工作场所优化。③劳动组织优化。主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。
为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，将其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司预计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制订了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。
请回答下列问题：
(1)A公司的培训工作有何可取之处？
(2)A公司的培训工作存在哪些问题？
(1)A公司的培训工作的可取之处在于：1)培训经费投入较多。该公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，仅2004年年初的培训费用预算已达40万元。
2)能在年初做好培训计划。该公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求，在年初就制订了相应的培训计划。
3)与人力资源部工作考核挂钩。该公司规定将培训经费的使用是否到位作为考核人力资源部的一项指标。
(2)A公司的培训工作存在的问题有：
1)把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月份还调整培训总经费，导致培训费用不确定，造成培训工作被动。
2)公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的原则。
3)指派非关键岗位人员参加培训，违背了员工主动参与原则。
4)未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。
5)指派非关键岗位人员参加培训，违背了投资效益原则。
简述薪酬管理的内容？
1)企业员工工资总额管理：工资总额=计件工资+计时工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资。
2)员工薪酬水平控制。企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力和企业公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。哪类员工对公司贡献大，工资就高。还必须根据劳动力市场供求关系以及社会消费水平的变化及时进行调整。
3)企业薪酬制度设计与完善。企业薪酬制度设计完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善，以及各种薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计、薪酬支付形式设计。
4)日常薪酬管理工作。日常的薪酬管理工作包括：开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告；制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；对报告期内人工成本进行核算，核查人工成本计划的执行情况；根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。
简述选择关键绩效指标的原则。
选择关键绩效指标的原则有以下几种：
①整体性原则：它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系；
②增值性原则：应当对企业的发展、整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织目标不断增值；
③可测性原则：各指标有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理；
④可控性原则：关键绩效指标体系的结构和内容应当在相关岗位人员可以控制的范围之内，同时数值和先进程度控制在员工通过努力能够达到的水平上；
⑤关联性原则：绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，有利于考评、沟通和落实，才能促进组织和员工的绩效水平的不断提高。
M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为？倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训？
1)企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理一些问题，也锻炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。
2)假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。考察的手段可以灵活多样，例如采用“工作轮换法”，借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了的一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力、业务胜任能力和专业胜任能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，并对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发计划，以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。