2021年注册会计师《风险与战略》提升卷（二）

甲公司是一家食用油生产公司，为了解决原料短缺和质量良莠不齐的问题，投资建立了农产品生产基地，专门种植油料作物。甲公司实施的战略属于（）。

知名制药企业S公司在006年决定开发一款抗老年痴呆症的新型药物，但是在后期试验阶段发现，该药物相比安慰剂不能明显延缓轻中度患者的认知及功能减退，没有达到研究的主要目标。由于研发的巨大难度和复杂性，S公司最终放弃了该项目的继续研发。S公司面临的技术风险属于（）。

201年以前，甲公司专注于商业零售业务。自母公司实际控制人变更后，便开始实行激进的并购计划，仅2016年就完成了对邻国W公司、国际贸易中心的收购，2017年又发起了对地产行业H公司的收购，大量频繁的收购造成甲公司资金链极度紧张。上述情况中甲公司存在的风险属于（）。

电影行业的龙头企业Y公司近年来不断实行“去电影化”，投入巨资进军房地产和互联网游戏产业，过度扩张使得公司彻底丧失了行业的老大地位，同时用牺牲影视产业换来的市值也正在被同行超越。依据《企业内部控制应用指引》，该公司在制定和实施发展战略方面存在的主要风险是（）。

R公司为降低企业在采购环节的运营成本，决定将部分采购业务外包给专业的采购服务供应商。下列各项属于采购业务外包时需要关注的风险是（）。

（）是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。

某公司采用了一种有利于内部控制的纵向分工结构，但是它的不足是对市场变化的反应较慢，这种结构指的是（）。

下列更适合采用集权型结构的企业是（）。

ofo小黄车是一家领先的共享单车品牌，自2015年启动以来，在创始人戴威的领导下，ofo小黄车稳居共享单车的头把交椅，成为了国家的名片。随着时间的发展，市场对ofo小黄车盈利能力的怀疑日渐加深，ofo小黄车的运行陷入困境，截至2018年年底，ofo小黄车已被多家法院认定为被执行人。根据战略失效理论，ofo小黄车最终陷入困境属于（）。

张某做生意的目标是“赚00万就罢休”。2019年年底，历经5年经营企业的累计盈利达到00万元，张某毅然出售了企业，转行去做教育事业。张某的公司采用收缩战略的原因是（）。

（）的主要形式是统计分析报告。

缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是（）。

下列各项中，最能体现平衡计分卡优点的是（）。

可扩展商业报告语言(XBRL)是一种基于XML(可扩展标记语言)的会计报表标记语言，用于商业和财务信息的定义和交换。XBRL是融合信息技术与会计技术的一种用于企业、政府部门、监管机构的会计数据电子化交流的标准化计算机语言。通过信息技术，实现财务信息的标准化，以建立或实现会计信息的提供、获取、传输、交换、分析比较等共有平台，方便信息使用者有效快捷地使用这些信息，从而达到数出一门，资源共享。XBRL凭借其高扩展性、高灵活性、高效率、清晰易读等优势受到了世界各国的青睐。按照PEST分析法，XBRL的应用属于（）。

某产品逐步实现了标准化，根据此特征可初步判断该产品属于产品生命周期的（）阶段。

下列关于波士顿矩阵中问题业务的表述中，正确的是（）。

一般情况下，进入障碍小但是退出障碍大的产业属于（）。

在价值创造／增长率的财务战略矩阵中，处于第二象限的财务战略属于（）。

万华化学是一家位于发展中国家的企业，着眼于北美市场拓展，全球化布局有望逐步完善；40万吨美国MDI一体化项目若如期建成，公司将实现MDI的美国本地化生产和经营，有利于降低国际贸易政策和关税带来的风险，同时满足公司北美地区客户对公司MDI产品供应稳定性和产品多样化的需求。该公司对外直接投资的动机是（）。

和记黄埔有限公司是业务遍布全球的大型跨国企业，其CEO为香港著名富商李嘉诚。和记黄埔有限公司在全球54个国家经营核心业务，雇员超过万人，其核心业务有港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售、能源、基建、投资等。和记黄埔有限公司采用的公司层战略属于（）。

下列关于成熟阶段的财务战略表述中，错误的是（）。

浙江苏泊尔股份有限公司是国内领先的炊具研发商和制造商。法国SEB集团是全球最大的炊具和小家电生产商之一，拥有十余个国际著名的炊具和小家电品牌，营销网络覆盖全球120多个国家和地区。2007年SEB集团并购了中国的苏泊尔公司。SEB集团实施该并购案所采取的战略是（）。

以下不属于平衡产能与需求的方法是（）。

甲公司的调研结果表明，目前大部分成年人都会受到口腔溃疡或牙龈问题的困扰，据此公司研发出了具有预防功效的药物牙膏。甲公司的研发动力来源是（）。

A公司的销售收入中海外业务占据了较大份额，由于国际上新冠疫情防控的不确定性，海外客户的还款能力不断下降。此外，以前年度的跨产业投资收益一直难以达到预期，双重影响导致企业的现金流情况不断恶化。根据以上描述，该公司面临的主要风险有（）。

以下事项中涉及政治风险的有（）。

下列属于扁平型组织结构特点的有（）。

静雅餐饮集团的下列活动中属于正式战略控制活动的有（）。

在波士顿矩阵的分析中，通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。其中适合采用“收割”战略的可能有（）。

下列选项中，能够形成企业核心能力的有（）。

下列属于企业无形资源的有（）。

关于SWOT分析中机会和威胁的说法正确的有（）。

为了确保原料的品质与供给，核桃原料在销售环节也存在不错的利润空间。核桃乳加工企业甲公司在核桃产区Y县建立了绿色产品原材料基地，生产过程中的大部分原料都来源于这个基地。甲公司实施的这一战略的主要适用条件包括（）。

市场对于每个企业都是至关重要的，拥有良好的市场份额，企业就成功了一半。企业选择市场开发战略所适用的情形有（）。

下列属于社会和文化因素中对人口状况方面进行分析时会考虑的因素有（）。

下列各项中，属于多元化战略的有（）。

Y公司的主营业务为食品加工，在20多年的经营积累后，公司通过收购进入房地产行业。该公司所投资60多个城市综合体项目的投资总额已达600亿元，这些资金主要来自食品业务收入，资金短缺的连锁影响使得食品板块销售额连续三年下降。作为房地产开发“新手”，拥有丰富经验和良好品牌的竞争者也让Y公司的市场开发难度增加。Y公司实施多元化战略面临的风险有（）。

约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的组成部分。下列属于该战略选择过程组成部分的有（）。

海洋公司是一家日化用品制造企业，主要生产包括香皂、牙膏、沐浴露、洗发水等快消类产品。除了少部分原料由自建工厂供应外，公司生产所需的主要原料还是以外购为主。原料采购计划由生产部门拟定，主要是根据销售计划和生产消耗量计算原料需求量，并提交给财务部和仓储部门进行审核，通过后交由采购部按单购买。
虽然采购计划的制定有多个部门参与，年度计划也拆解到了每季度和每月；但是关于采购的几个关键数据往往会出现多次调整，采购计划数的拟订也一般是基于以往期间的采购数据进行适当变更。现实的情况是往期数据的可参考性并不高，因为在决策时未将行业的发展趋势、经济的波动周期、销售的季节性等问题纳入考虑范畴，也没有对原材料的价格趋势有深入的研究。因而存货短缺、积压等问题时有发生，通过分析以往三年的财务数据，存货跌价准备计提金额连续三年上升幅度较大，原材料价值贬损问题愈发严重。
海洋公司在早期经营规模较小时一直采取单一来源采购的原材料外购模式，由于这种采购机制已运用多年，在公司规模逐渐壮大的过程中也未变更为行业普遍使用的公开招标形式，这使得公司对市场的适应性不强，出现了采购物资质次价高的现象。另外，由于长期与固定的厂家合作，海洋公司多个产品线的采购经办人员与供应商内外勾结，以此谋取个人利益。
舞弊现象的出现也源于另外一个方面，海洋公司一直未设立独立的法务部门，因而物资购买合同一般主要由采购部门自己拟定，该部门员工都不是法律的相关专业人士，使得合同起草具有随意性，合同条款很容易出现重大疏漏，也给了意欲舞弊的员工可趁之机。同时，海洋公司对合同履行的跟踪管理没有给予重视，经办人员不能主动有效地跟踪合同履行的重要节点，导致原料难以及时跟进一线生产进度。
在最后进行验收入库时，由于采购人员比较繁忙，经常是质检部门单独进行检查，由于质检部对合同细节并不了解，因此质检部门相关人员通常只清点种类和数量，而忽略了质量检查，导致采购的物资往往不能及时投入生产，企业蒙受了很大的经济损失。
要求：
(1)依据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，简要分析海洋公司采购业务中存在的主要风险。
(2)依据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，简要分析海洋公司合同管理方面存在的主要风险。

VD公司诞生于2013年底，当时已有15年儿童英语培训1工作经历的方雯决定创办一家在线英语教育服务公司，以解决线下英语师资良莠不齐、同质化、教学内容陈旧、价格和时间成本高等问题。借助互联网的手段，专注于为4～12岁少年儿童提供“一对一”的在线英语教育服务，采用碎片化的、性价比高的、与纯北美外教老师进行渗透式学习交流方式，因材施教，给每个孩子带来个性化的学习体验，这是VD公司的基本业务模式。
VD公司在教学设计上摒弃了传统教学模式，迎合儿童特点，将英语教学与影视、娱乐相结合，寓教于乐，激发小学员们的兴趣，也让教和学成为师生情感交流的平台。VD公司选择自主研发教材而非原版引进，为中国小朋友量身定制最适合他们的教材。VD公司一直坚持研发高品质产品，形成了各个单元课件，其后又通过不断对产品的打磨，构建了包括教学大纲、教学内容课件、课前课后的练习、教师教案以及教师培训等整套线上的教研体系。
线下教育对于北美本土的教师来说，要放弃当地生活或者拖家带口来到中国，困难是非常大的。线上模式则使这一困境得以根本改变。北美现有符合VD公司招募条件的教师总数接近1000万人，通过在线方式，VD公司可以筛选出最优秀的1％。通过招募成为VD外教后，VD平台通过一系列在线教学交流分享，帮助每一位老师成为线上“专家”。
VD平台帮助小学员从几万名老师中匹配、推荐、自主选择老师。这在传统的线下培训中是不可能的。同时，根据儿童教育规律，让孩子与五名左右的老师学习和交流，以达到提升认知度和理解力的最好效果。
自2013年成立起，引领线上教育的VD公司一直在快速壮大。由于VD公司近乎极致的规划设计与极其周密的运作，使竞争对手难以复制和超越。
要求：简要分析VD公司战略创新的类型。

2009年甲公司是国内一家刚成立不久的高档家具生产企业，斥巨资引进了世界上技术最先进的生产线，同时聘请了资深的研究人员，在短时间研发了新产品，售后服务很优质，赢得了客户认同。为了制定自身的发展战略，该公司采用五力模型对产业竞争结构分析如下：
(1)由于科技进步，市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品，只是目前的价格还高于甲公司。
(2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业，因此国家对本产业进行了相应产业保护。
截至2013年6月，本产业在国内产能严重过剩，市场增长率下降较快，同时替代品的出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于增加迅速，营利能力仍然可观。因此，甲公司在2013年7月初决定进入越南市场，并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析，确定不同战略群组，以选择最适合自己战略群组。
虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备，但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析，发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场，从而提升竞争能力。
要求：
(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的两项内容分别属于五力模型哪一(几)个方面及各自对该行业竞争强度影响；同时请指出五力模型的局限性；
(2)请指出在2013年6月甲公司产品在国内和国际分别处于产品生命周期哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。

保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：
(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。
(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。
(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济；并根据销售量数据预测制定生产计划，最大限度地减少库存。
(4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。
(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。
(6)利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。
(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。
(8)通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。
(9)定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。
(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。
要求：
(1)依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。
(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

资料一
大娘水饺于1996年在江苏省常州市创立，在很短的时间内，就风靡了很少以水饺为主食的当地市场。大娘水饺的产品有很多特色，譬如在馅料选择方面，其选择了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常见的荠菜馅，做到了饺子品种的创新。另外，大娘水饺在主营水饺的基础上，开发了譬如牛肉粉丝汤、草鸡汤等创新汤品。1998年，大娘水饺在苏州开了第一家分店，从而打入了江苏省内的其他地市的市场。1999年，创始人吴国强在上海的南京东路和南京路步行街分别开了两家门店，从而走出江苏，迈入全国市场。2002年，经过6年时间发展，大娘水饺已拥有50多家连锁店、年营业额超过1．58亿元，从而成为国内快餐行业第一梯队的成员。其先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资，却始终没谈成。
在江浙沪开了50多家连锁直营店的吴国强认为，在全国开建加盟店的时机已经成熟，他一口气在武汉、北京、广州、深圳等全国各大中心城市全面铺开加盟店，总共达到300多家。2004年12月，他更是将大娘水饺的加盟店开到了澳大利亚，成功走出了国门。2005年，经过一系列的发展，大娘水饺的年营业额成功达到了3．5亿元，在2008年北京奥运会上，大娘水饺更是成为奥运会的推荐菜。一时间大娘水饺这个品牌风光无二。2013年，大娘水饺在国内开了450余家门店，年均销售额达到了15亿元。
资料二
2014年，大娘水饺的命运出现了转折。随着创始人吴国强年纪的增长，他想将大娘水饺交予专业的团队管理。作为欧洲五大基金公司之一的CVC公司，管理着超过710亿元的承诺资金，拥有非常专业的团队，并在全球各地拥有非常庞大的关系网络，于是获得吴国强的青睐。2014年3月CVC公司宣布收购大娘水饺90％的股权，并且大娘水饺的法人也由创始人吴国强变更为CVC公司外聘的原在百胜集团工作的职业经理人黄再德，但是黄再德并没有在本土连锁餐厅工作的经验。在接下来的几年之间，CVC集团前后聘请了在其他餐饮公司有任职经历的职业经理人管理公司。大娘水饺采用职业经理人制度有助于制定明确的商业决策规则和透明的财务管理计划，有助于制定企业发展及多元化计划，有助于明确企业红利及资源的分配，带来有效的物质和精神激励机制，有助于明确每个成员的角色、权利和义务，以保证人人感到被公平对待。
2014年，大娘水饺的发展开始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事会上资方就提出饺子和汤品主料降低10％从而节省成本。在关闭了多家门店之后，大娘水饺又爆出了拖欠料款和员工工资的新闻，一时间中国快餐业的神话开始走下神坛。为了提高利润，资方要求门店的店长在用餐高峰时间(11：00～13：00)在店外做外场宣传迎客，从而将大娘水饺的品牌档次一下降低。与此同时，创始人吴国强和资本方CVC集团开始出现了理念上的分歧。根据创始人提供的数据，在2015年，大娘水饺的营业额只有2014年的90％，并且只有2013年巅峰时期的80％左右。创始人吴国强称当初几百页并购协议中没一个条款约定经营战略完全是疏忽，但其将公司的控制权交予资方之后，再想夺回控制权完全是天方夜谭。
在大娘水饺的控制权争夺方面，作为创始人的吴国强及其团队经常与资方的战略发生矛盾。作为战略投资方，他们总是希望企业能在短期实现上市，实现自己利益的最大化。相比较战略投资方，企业创始人总对企业拥有更多的感情，以期企业长时间稳定地发展。但是也不能否认战略投资人在资本运作和长期愿景上有着知识和理论上的优势。
2015年12月，大娘水饺通知部门副经理以上管理人员参加年会，但吴国强并未收到邀请。2016年1月1日，吴国强参加年会，在酒店大堂遭保安阻拦，顿感心寒，僵持三个多小时，惊动警察；后进入会场，发言十几分钟，一度声泪俱下。2016年，作为大股东代表，CVC的徐炯表示，虽然目前餐饮行业外部环境不佳，他们也没有明确的上市时间表，但他们的目标不止于恢复至2013年的销售业绩，而是希望超越，“即便以前失误，我们也希望现在重新来过，朝着既定的目标前进。”
吴国强丧失大娘水饺的控制权是其发展的硬伤。CVC资本引入时获得了将近90％的股份，吴国强仅占10％。单从股权结构上看，吴国强显然处于小股东地位。作为企业的创始人，应在首先保证自己能够确保企业正常运营发展的前提下有条件、有计划地引入资本，而不应一次性丧失对企业控制权。一般而言，第一次转让股权后，创始股东所占股权比例不应低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后续企业因发展需要而释放股权。同时，公司治理机制中需要健全对大股东行为的制约机制，例如，如果吴国强争取到对公司重大事项的一票否决权，并对重大事项的具体内容做出明确约定，则其发言权更有保障。
资料三
2017年，CVC公司对大娘水饺这个品牌已经渐渐地失去了信心，并且在1月份完成了与格林豪泰集团的股权交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中国)有限公司拟通过其全资子公司收购大娘水饺有限公司100％股权。
目前正处于快捷酒店发展的瓶颈期，格林豪泰集团在酒店的主营业务方面，面对高端酒店的冲击，利润率明显下降，格林豪泰在过去几年始终深陷快速扩张和加盟商风波等舆论漩涡。相比于汉庭、如家等对手，格林豪泰的竞争力开始略显不足。走下坡路的大娘水饺之所以获得了格林豪泰的青睐，是因为对于后者而言，在这一时间节点将大娘水饺纳入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐饮业的话语权，同时并且能减轻在酒店业务上的压力，分担风险。
目前，餐饮行业早就发展饱和，如今贸然新建品牌杀入这个行业不是明智之举。在收购麦当劳中国区失败之后，格林豪泰就将目标锁定为近况不佳的大娘水饺。格林豪泰在中国的本土化做得不错，接手大娘水饺应该不会有文化障碍，并且此次收购可能也是为冲刺IPO做着最后的准备。从公司定位来看大娘水饺和格林豪泰具有一定契合度，但能否顺利进行业务融合还有待观察。格林豪泰集团也将利用其在酒店管理方面的优势，对大娘水饺进行品牌重塑，以期达到进一步扩大公司生存发展空间的效果。
要求：
(1)简要分析大娘水饺在创业阶段的产品组合策略；
(2)从公司外部治理机制的角度，简要分析大娘水饺在被CVC收购后三年之内急速陨落的原因；
(3)简要分析大娘水饺公司治理过程中存在的终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题并提出保护中小股东权益的对策建议；
(4)简要分析格林豪泰集团跨界餐饮业实施的发展战略的途径；
(5)简要分析格林豪泰采用多元化战略(跨界餐饮业)的动因(即多元化经营的优点)。