裁缝店
下列例子中属于工作自主性低的是()。
A．个体裁缝店的裁缝
B．小型汽车修理厂的所有者
C．超市的收银员
D．推销员
A.小型汽车修理厂的所有者
B.个体裁缝店的裁缝
C.超市的收银员
D.推销员
顾客不向裁缝店支付服装加工费时，裁缝可以留存加工的服装，待顾客支付加工费后再归还做成的服装。这种权利称为（）。
A、抵押权
B、动产质权
C、权利质权
D、留置
A抵押权
B动产质权
C权利质权
D留置
根据增值税法律制度的有关规定，下列各项中属于增值税纳税人的有（）。
A、提供缝纫业务的裁缝店
B、提供货物运输劳务的运输企业
C、提供建筑劳务的建筑公司
D、提供保险业务的保险公司
2008年1月1日，王兴、王隆兄弟俩（月薪分别为3000，2500）从某服装厂辞职后集资100000元开设了兴隆裁缝店，以自有房屋充当店面，并以60000元购买缝纫机6台（估计可用10年），以10000元购入其他设备和工具（估计可用5年）所用布料均由顾客提供，该店仅供应纽扣、拉链等配件，接活时均酌收定金。 刚开业时一切顺利，但半年后困难重重，工作忙碌，由于同业竞争不断降低收费，使裁缝店现金日益枯竭。2009年现金收支如下：
09年1月1日的库存现金余额16000元
收自顾客的现金：第一年 50000元第二年 80000元第三年预收20000元
库存现金支出：两年保险费（自09年1月1日生效）16000元本年水电费 18000元物料用品 40000元上缴税金 20000元杂费 7200元业主提款 40000元
09年12月31日库存现金结余 24800元俩兄弟深感工作辛苦，收入也不是很可观，特向某会计师事务所请教，经会计师调查发现：第二年所购物料中有18000元使用到当年的活计上，其余未用。第二年工作结束后，已通知顾客付款但仍未收到的有47000元
假如你是会计师，请向王氏兄弟出具书面报告，使其对自己的裁缝店有充分认识，并向王氏兄弟提供09年度利润表。
某服装企业打破传统服装行业用户被动选择的行业壁垒，开发出一款互联网服装创意平台，顾客就像置身于裁缝店里，可以随意创作、选择定制自己的各款衣服，一周后，“私人定制”的服装就会送到顾客手中。该平台已经推出，就受到众多追求个性、时尚的年轻人青睐。可见
①“互联网+个性定制”成为企业经营的直接目的
②满足市场个性化需求是企业成功的关键
③企业要转变观念，制定科学的经营战略
④“互联网+传统产业”有利于产业或服务的转型
A.①② B.③④ C.②③ D.①④
阅读下面的文字，完成4-6题。
我们的裁缝店
李娟
在城市里，裁缝和裁缝店越来越少了，但在喀吾图，生活迥然不同。这是游牧地区，人们体格普遍高大宽厚，再加上常年的繁重劳动，很多人身体都有着不同程度的变形，只有量身定做的衣服才能穿的平展。
我们租的店面实在太小了，十来个平方，中间拉块布帘子，前半截做生意，后半截睡觉、做饭，但这样的房间一烧起炉子便会特别暖和。很多个那样的日子，狂风呼啸，昏天暗地，小碎石子和冰雹砸在玻璃上，“啪啪啪啪”响个没完没了。。。。。。但我们的房子里却是温暖平和，锅里炖的风干羊肉溢出的香气一波一波的滚动，墙皮似乎都给香的酥掉了。
我们还养了金鱼，每次和顾客讨价还价相持不下时，我们就请他们看金鱼，这样的做法实在是这偏僻荒寒地带最不可思议的定物------清澈的水和
这样，等他们回过神来，再谈价钱，口气也会软下来许多。
多数人们很少进屋，最有趣的是一些老女人，偶尔来一次，取了衣服却死活不愿试穿，即使穿了也死活不照镜子，你开玩笑地拽着他们往镜子跟前跑，让他亲眼看一看这身衣服多漂亮，可越这样就越害羞，双手捂着脸，快要哭出来似的
女人们就热闹多了，三三两两，不做衣服也时常过来瞅一瞅，看我们有没有进新的布料，如果有了中意的一块布，未来三个月就一边努力攒钱，一边再三提醒我们，一定要给她留一块够做一条裙子的
尔马家的儿媳妇也来做裙子了，她的婆婆量完尺寸我们让她先付定金，这个漂亮女人二话不说，从婆婆拎着的袋子里抓出三只鸡来-----“三只鸡，换条裙子，够不够？”
她定的是我们最新进的晃着金色碎点的布料，这块布料一拉出来，村子例几乎所有的年轻媳妇都跑来做了一条裙子
她说：“不要让公公知道啊？公公嘛，小气嘛，给他知道了嘛，要当当(唠叨、责怪)嘛？”
“婆婆知道就没事了？”
“婆婆嘛，好得很嘛？”她说着拽过旁边那矮小的老妇人，“叭”地亲一口：“裙子做好了嘛，我们两个嘛，你一天我一天，轮流换着穿嘛”
她的婆婆轻轻嘟囔一句什么，露出长辈才有的微笑。
但是我们要鸡干什么？但是我们还是要了。
还有的人自己选布来做，衣服做好后婆婆不够钱来取，只好挂在我家店里，一有空就来看一看，试穿一下，再叹着气脱下来挂回原处。
有个小姑娘的一件小花衬衣也在我们这儿挂着，加工费也就八元钱，可她妈妈始终凑不出来，小姑娘每天放学路过我家店，都会进来对着新衣服摸了又摸，不厌其烦地给同伴介绍：“这就是我的!”穿衬衣的季节都快要过去了，可它还在我们店里挂着!最后，我们先受不了了。有一天，这孩子再来看望她的衣服时，我们就取下来让她拿走，小姑娘惊喜得不敢相信。在那儿不知所措地站了好一会儿，才慢吐吐挪出房子，然后转身飞快跑掉。
裁缝的活不算劳累，就是他麻烦，量体、排料、剪裁、配零件、烫粘合衬、合缝......做成后，还得开扣眼，钉扣子，缝垫肩、锁裤边。浅色衣服还得洗一洗，缝纫机常加油，难免会脏一点，而且烙铁也没有电熨斗那么干净，一不小心，黑黑的煤灰就从气孔漾出来，沾得到处都是。
是呀，从我们当裁缝的第一天起，就发誓一旦有别的出路，死也不会再干这个了。但假如有一天不做裁缝，我们还是得想办法赚钱过日子，过同样辛苦的生活。------可能干什么都一样的吧？
是这样的，帕孜依拉来做衬衣，我们给她弄得漂漂亮亮的，她穿上以后高兴得在镜子面前转来转去地看。但是我立刻发现袖子那里有一点不平，就殷勤地劝她脱下来，烧好烙铁，“滋-----”地一家伙下去……烫糊一大片……
怎么办呢？我们商量了半天，把糊的地方裁掉，用同样的布接了一截子，将袖口做大，呈小喇叭的样式敞开，还钉上了漂亮的扣子，最后双给它取了个名字：“马蹄袖”。
但是后来……几乎全村的年轻女人都把衬衣袖子裁掉一截，跑来要求我们给她们加工“马蹄袖”。
干裁缝真的很辛苦，但那么多事情，一针一线的，不是说拆就能拆得掉。当我再一次把一股线平稳准确地穿进一个针孔，总会在一刹那想通很多事情。(有删改)
4.下列对文本相关内容和艺术特色的分析鉴赏，不正确的一项是()
A.作为游牧地区，喀吾图与城市“生活迥然不同”，读者由这一点出发会感受到裁缝店里的寻常事别有趣味。
B.养金鱼可以成为裁缝店独特的生意经，是因为金鱼转移了顾客的注意力，让他们在美的愉悦里一改平日的斤斤计较。
C.作者善于借小故事来表达情感，比如接受女顾客以鸡换衣，既是对她个人爱美之心的赞赏，也含有一种对质朴人情的认同。
D.本文记述了裁缝生活中温馨的插曲，但并没将这种生活过于浪漫化，一针一线辛苦踏实的劳动，才是平稳真切的生活感受。
5.结合上下仍，分析文中画横线的句子的含意。()
6.本文的语言充满生活气息，请结合全文对此加以赏析。()
(阅读下面一段文字，完成1—5题。山中避雨丰子凯前天同了两女孩到西湖山中游玩,天忽下雨,我们[甲],看见前面有一小庙,庙门有三家村,其中一家是开小茶店而带卖香烛的.我们趋之如归.茶店虽小,茶也要一角钱一壶,但在这时候,即使两角钱一壶我们也不嫌贵了。茶越冲越淡,雨越落落越大。最初因游山遇雨,觉得扫兴;这时候山中阴雨的一种寂寥而深沉的趣味牵引了我的感兴,反觉得比晴天游山趣味更好。然而两个女孩子不解这种趣味,她们坐在这小茶店里躲雨,只是[乙]苦闷万状.。我无法把所体验的境界为她们说明，也不愿使她们“大人化”而体验我所感的趣味。茶博士坐在门口拉胡琴。除雨声外，这是我们当时所闻的唯一的声音。拉的是《梅花三弄》，虽然间阶摸得不大正确，拍子还拉得不错。这好像是因为顾客稀少，他坐在门口拉这曲胡琴来代替收音机作广告的。可惜他拉了一会儿就罢，使我们所闻的只是嘈杂而冗长的雨声，为了安慰两个女孩子，我就去向茶博士借胡琴。“你的胡琴借我弄弄好不好？”他很客气地把胡琴递给我。我借了胡琴回茶店，两个女孩很欢喜。“你会拉的？你会拉的？”我就拉给她们看。手法虽生，音阶还摸得正。因为我小时候曾经请人家邻近的柴主人阿庆教过《梅花三弄》，又请过对面弄里一个裁缝司务大汉教过胡琴上的工尺(表示音阶的符号)。阿庆的教法很特别，他只是拉《梅花三弄》给我听，却不教你工尺的曲谱。他拉得很熟，但他不知工尺。我对他的拉奏望洋兴叹，始终学他不来。后来知道大汉识字，就请教他。他把小工调、正工调的音阶位置写了一张给我，我的胡琴拉奏由此入门。现在所以能够摸索出正确的音阶来，一半由于以前略有摸小提琴的经验，一半仍是根基于大汉的教授的。在山中小茶店里的雨窗下，我用胡琴从容的(因为快了要拉错)拉了种种西洋小曲，两个女孩子和着了歌唱，好像西湖上卖唱的，引得三家村里的人都来看。一女孩唱着《渔光曲》要我用胡琴去和她。我和着她拉，三家村里的青年们也齐唱起来，一时把这苦雨荒山闹得十分温暖。我曾经吃过七、八年音乐教师饭，曾经用钢琴伴奏过混声四部合唱，曾经弹过贝多芬的奏鸣曲，但是有生以来，没有尝过今日般的音乐的趣味。两部空黄包车拉过，被我们雇定了。我付了茶钱，还了胡琴，辞别三家村的青年们，坐上车了。油布遮盖我面前，看不见雨景。我回味刚才的经验，觉得胡琴这种乐器很有意思。钢琴笨重如棺材，小提琴要数十百元一具。制造虽精，世间有几个能够享用呢？胡琴只要两三角钱一把，虽然音域有小提琴之广，也尽够演奏导常小曲。虽然音色不比小提琴优美，装配得法，其发音也还可听。这种乐器在我国民间很流行，剃头店里有之，裁缝店里有之，江北船上有之，三家村里有之。倘能多造几个简易而高尚的胡琴曲，使像《渔光曲》一般流行于民间，其艺术陶冶的效果恐比学校的音乐课广大得多呢。我离去三家村时，村里的青年们都送我上车，表示惜别。我也觉得有些儿依依(曾经搪塞他们说：“下星期再来!”其实恐怕我此生不会再到这三家村里去吃茶且拉胡琴了)。若没有胡琴的因缘，三家村里的青年对于我这路人有何惜别之情，而我又有何依依于这些萍水相逢的人呢？古语云：“乐以教和。”我做了七、八年音乐教师没有证实过这句话，不料这天在荒村中实证了。一九三五年秋日[共5题]
1.第一、二自然段中的[甲][乙]处选择最恰当的词语
(A)仓皇奔走杞人忧天
(B)豕突狼奔怨天尤人
(C)仓皇奔走怨天尤人
(D)豕突狼奔杞人忧天
2.第二自然段横线的这句话的完整意思是
(A)表示我不满她们的幼稚。
(B)表示我和她们之间有代沟。
(C)表示我反对她们“大人化”。
(D)表示我理解并尊重她们的真情实感。
3.第五自然段写到“剃头店里有之，裁缝店里有之，江北船上有之”这种修辞方法的作用是
(A)拟人形象
(B)排比强调
(C)比反衬
(D)夸张强调
4.第五自然括号内，作者写自己曾经搪塞青年们说：“下星期再来!”他当时说这句话的主要意图是
(A)表示城里人的一种礼貌
(B)存心敷衍
(C)为了不伤害青年们的纯朴感情
(D)脱口而出，没什么目的
5.文中七处提到“三家村”。这“三家村”指的是
(A)村名
(B)三户人家的村子
(C)偏僻的小村
(D)缺少文化的乡村
河马妹妹买新衣活动设计：某幼儿园王老师活动目标：（1）为河马妹妹买过冬物品，初步了解电视购物的方法。（2）学写购物计划书，懂得要买需要的东西，不随意购物。活动准备：（1）教师准备：教学用PPT（小猴子电话购物的画面和声音；河马妹妹过冬前的装来和家里的陈设；购物广告单；电话订购—物品包装—快递送达的物流过程）（2）幼儿准备：①第一课时完整听故事，初步了解商店、电话电视、网络、定制等多种购物方式。②购物广告单人手一张；购物计划书空白纸条人手一张；笔。活动过程：（1）听小猴的电话（知道电话购物时要说清楚物品的名称、尺寸、数量、送达的地点等要素）①教师提问：上次我们的故事讲到哪里？小结：小朋友们告诉河马妹妹许多购物的方法，最后河马妹妹到了裁缝店定做了自己的衣服，终于满意地回家了。（PPT1出示河马妹妹穿上漂亮衣服的画面）②教师继续讲述：今天，河马妹妹想去找小猴玩。她来到小猴家。听，小猴家好像有声音，小猴子在做什么？（PPT2倾听小猴子的电话对话）小猴子：您好，请问您是不是哈哈电话购物商店？接线员：您好，哈哈电话购物商店欢迎您，请问您需要什么？小猴子：冬天马上要到了，我想购买1台空调。接线员：好的，空调有大、中、小三种型号的，你要哪一种？小猴子：我一个人住，买小的就行。请送到森林街1号。接线员：好的，我们明天送货，谢谢您的购买，再见！小猴子：再见！③教师提问：小孩子在和谁说话？他们在说什么？（买空调——为什么？大号小号——小猴子买的是哪一种？为什么不买大的？送到森林街1号——可以再听一遍，送到哪里？）④教师总结：要买到自己需要的东西，要说清楚买什么、大小是怎样的。（2）为河马妹妹做购物单（学习有计划地购物）①教师讲述：天气马上就要变得更冷了，小猴已经在做过冬的准备了。河马妹妹心想我也要做好准备，过一个暖和的冬天。②河马妹妹一到家就收到了一封信，一看原来是……（PPT3购物广告：广告中有与季节无关的物品）③快来帮河马妹妹想想。她还需要哪些东西？（PPT4画面中河马妹妹穿着棉衣、棉裤、戴着帽子）教师提示：仔细看看河马妹妹和她的家，看看还需要哪些东西？④大家都想帮忙，那我们就为河马妹妹做一张购物清单。（教师出示纸条）请你们把河马妹妹需要的东西记下来，并且要记清楚哦。⑤幼儿自己做购物单。（教师巡回指导：观察幼儿记录的内容是否是冬天用的还没有买的；是否关注到物品的大小和数量等）⑥交流购物单。谁来介绍自己制作的购物单？幼儿发起：我给河马妹妹买了……为什么要买某某（正确的）？为什么要买某某（不正确的）？你们买了吗，你们为什么不买？（总结：要买冬天的东西，并且是家里没有的东西）教师发起：很多朋友都给河马妹妹买了某某东西，看看大家是怎么记录的？（引发幼儿关注东西的尺寸、数量等要素，总结，如果把大小尺寸、数量多少也记录一下的话就更清楚了）（3）看看东西是怎样送到家的（了解电话购物的流程）①观看PPT（PPT5电话订购—物品包装—快递送达的物流过程）②河马妹妹做好了过冬的准备，你们家呢？朋友们，请你回家看看，帮妈妈制作一张购物清单。
（1）分析该活动是如何与幼儿园的已有经验相联系以及如何拓展后续活动的。（2）结合案例分析活动中幼儿获得的有关前书写活动的核心经验。
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。人们之所以抵制变革，其中最关键的原因是（）。
A、害怕自己无法应付变革
B、不信任发动变革的人
C、利益格局的改变
D、认为变革的理由是错误的
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。A公司要想使变革成功，能够采取的方法是（）。
A、继续施加压力，使人们接受变革
B、重新整合企业文化，使之与变革措施相适应
C、解聘总经理，重新找合适的人
D、解聘所有抵制变革的中层以上干部
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。 一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。 二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。 三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！ 可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。人们对变革的接受需要一个过程和一些特定的阶段，从刚宣布开始变革到最后接受变革，需要经过的步骤顺序是（）。
A、拒绝，抵制，愤怒和责备，接受，探究，融合
B、抵制，愤怒和责备，拒绝，接受，探究，融合
C、拒绝，探究，融合，抵制，愤怒和责备，接受
D、愤怒和责备，拒绝、抵制、接受、探究，融合
深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。追索变革失败的原因时，有一条理由是“组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入”。这说明本次变革具有这样的特点是（）。
A、这个组织是比较讲究人情的，这会减轻变革的阻力
B、公司人员的素质太差，不能达到变革的要求
C、大多数人是不能理性地接受改变的
D、缺乏充分调查研究，仓促上马的