我国校长选拔任用方式主要是()
A.委任制
B.招聘制
C.选任制
D.考任制
我国目前所采用的校长任用制度,主要是
A、选举制B、招聘制C、委任制D、考任制施工项目经理的选聘一般有()等方式。
A、基层推荐制
B、竞争招聘制
C、法定代表委任制
D、主管部门任命
通过考试,按照国家规定的条件和考试成绩,择优任用校长的制度,称为()
A、委任制
B、考任制
C、招聘制
D、综合制
通过个人自荐和组织部门推荐,专家答辩,群众评议,最后由主管部门任命,这种校长任用制度是()。
A、考任制
B、招聘制
C、选举制
D、综合制
上级教育行政部门根据教育、教学工作的需要,有计划地向学校分配教师的制度称为()
A、聘用制
B、派用制
C、代用制
D、招聘制
我国实行的企事业单位经营管理人员社会招聘制属于()的就业途径。
A、自然继承型
B、劳动力市场就业型
C、社会分配型
D、社会选拔型
在文化管理体制改革过程中,内部管理机制在人事制度的改革上可以采用()等用人制度,建立灵活高效的运行机制。
A、合同制
B、任命制
C、招聘制
D、聘任制
1951年,欧洲六国签订建立煤钢共同体的条约,规定其最高机构为共同体的总体利益行使职责,不接受任何政府和组织发出的指示,其委员实行招聘制,由各国政府协商一致后任命。这表明,该共同体是()。
A、政府之间的合作
B、独立于政府的能源组织
C、企业之间的联合
D、独立于政府的经济组织
1951年,欧洲六国签订建立煤钢共同体的条约,规定其最高机构为共同体的总体利益而行使职责,不接受任何政府和组织发出的指示,其委员实行招聘制,由各国政府协商一致后任命。这表明,该共同体是()。
A、政府之间的合作
B、独立于政府的能源组织
C、企业之间的联合
D、独立于政府的经济组织
在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下,地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场的同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整的规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门的职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣的实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化1990年,春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央领导到企业视察的东风,上规模、上水平,大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间,春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理:1、加强质量管理,全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括:严抓生产现场质量控制,实行质量外延管理;严格考核,实行招聘制,考核合格者上岗;开展全面的售后服务,提高售后服务质量,等等。为适应市场需要,保证生产现场质量,春兰全面推行设备定置管理,实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域,严格分区管理,使物流畅通,大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时,春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先,结合人事、用工和分配等三项制度改革,继续强化竞争机制和激励机制,激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制,竞争上岗;销售人员按销售额提成;报酬与贡献紧密挂钩,真正体现多劳多得。其次,加强员工培训工作,不断提高员工素质。自1988年以来,公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期,职工实际操作技能普遍提高1-2个等级,高学历人才占企业职工总数的比例,从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作,公司还成立了春兰大学,在加强与科研院所、高校合作的基础上,保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外,陶建幸还十分关心职工生活、职工健康,以热诚来温暖人,正因为如此,尽管春兰的制度非常严格,但人们都感觉不到压抑,而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层,不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部,而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做,不仅确保了生产经营效率的提高,而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹,降低产品成本。在市场经济下,谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本:第一,通过抓产品、工艺改进,优化产品设计;第二,通过采用看板管理、库存控制、ABC分类管理等现代管理方法,推进物资管理科学化和物耗成本的降低;第三,优化技改资金和基建资金投入,实现规模经济。目前,春兰公司正结合实施新的战略规划,推进企业国际化,建立现代企业制度,把企业管理推进到一个新的阶段,实现管理的现代化、科学化。春兰集团在两个发展阶段,其管理思想有没有变化?
在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损严重的困境下,地处苏北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展,创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985年时,公司仅仅拥有总资产1379万元,净资产465万元,库存积压严重,流动资金靠银行贷款周转;到1996年时,公司资产跃升到近100亿元,净资产40亿元,年均增速达到85%和76%。这家企业之所以能够获得如此高速的发展,关键在于有一个德才兼备、勇于创新、敢于开拓、善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。他顺应市场经济改革的要求,坚持以经济效益为中心,在外抓市场的同时,苦练内功,狠抓科学管理,使春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展,从陶建幸任原泰州冷气设备厂厂长开始,经历了高速发展、超常规发展两个阶段,现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言,从强化基础管理、建立健全规章制度做起,结合企业改制,逐步推进管理科学化、现代化。第一,从1986-1990年,强化基础管理,建立健全规章制度1985年,陶建幸上任时,企业管理混乱,纪律松散,库存积压严重。从1986年开始,他一手抓产品结构调整,推动企业技术进步;一手抓内部管理,使企业逐步从管理无序、发展缓慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段,春兰主要抓了三件事:1、强化基础管理,制定了一套较完整的规章制度,如《生产管理条例》、《职工奖惩条例》、《厂长工作细则》、《职工考勤制度》等,以此来规范全厂职工的行为。陶建幸以身作则,严守厂规厂纪,并要求各级管理人员带头执行。为了保证规章制度的落实,公司设立监察室、工厂设立监察组,专司监督检查之责,依章办事,违者必究。2、强化生产经营管理运行机制,推行一长三师事业部制,明确各层次、各部门的职责范围。其中,决策权归于厂长和工厂管理委员会;管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理,以及有关职能部门;实施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明,分工得当,各司其职,保证工厂决策不折不扣的实施,大大提高了工作效率。3、强化竞争机制,推行三项制度改革,把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各项活动中,较好地解决了干好干坏一个样的“大锅饭”问题。第二,从1991年开始:推进企业管理科学化、现代化1990年,春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划,企业处处生机盎然。从1991年开始,他们借中央领导到企业视察的东风,上规模、上水平,大力推进企业管理科学化、现代化。从1990年到1996年的这几年间,春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理:1、加强质量管理,全面推行ISO9000质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括:严抓生产现场质量控制,实行质量外延管理;严格考核,实行招聘制,考核合格者上岗;开展全面的售后服务,提高售后服务质量,等等。为适应市场需要,保证生产现场质量,春兰全面推行设备定置管理,实施“不落地”生产。他们把生产现场合理划分为生产、储存、流转、安全通道等几个区域,严格分区管理,使物流畅通,大大提高了生产效率。2、探索“以人为本”的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时,春兰也非常重视员工素质的提高、员工积极性和创造性的发挥。首先,结合人事、用工和分配等三项制度改革,继续强化竞争机制和激励机制,激发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制,竞争上岗;销售人员按销售额提成;报酬与贡献紧密挂钩,真正体现多劳多得。其次,加强员工培训工作,不断提高员工素质。自1988年以来,公司先后投入3000多万元举办各类培训班100多项、210期,职工实际操作技能普遍提高1-2个等级,高学历人才占企业职工总数的比例,从6%提高到1996时的20%。为了进一步作好培训工作,公司还成立了春兰大学,在加强与科研院所、高校合作的基础上,保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外,陶建幸还十分关心职工生活、职工健康,以热诚来温暖人,正因为如此,尽管春兰的制度非常严格,但人们都感觉不到压抑,而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策层,不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部,而日常管理权则下放给各事业部或子公司。这样做,不仅确保了生产经营效率的提高,而且也保证了资本运营的正确与企业资产规模的扩张。4、科学运筹,降低产品成本。在市场经济下,谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子--多方降低成本--谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本:第一,通过抓产品、工艺改进,优化产品设计;第二,通过采用看板管理、库存控制、ABC分类管理等现代管理方法,推进物资管理科学化和物耗成本的降低;第三,优化技改资金和基建资金投入,实现规模经济。目前,春兰公司正结合实施新的战略规划,推进企业国际化,建立现代企业制度,把企业管理推进到一个新的阶段,实现管理的现代化、科学化。你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管理理论了吗?